今天主要講三個方面：一是我對網絡的理解，二是2002年到2006年期間我在香港做代理商的經歷；三是講講鮑麥克斯在服務方面的創新。
（1）關于網絡，我們跟網絡涉及的有三個方面：一是如何與產品結合的網絡，二是如何與物流結合的網絡，三是如何與服務結合的網絡。就我們行業來說，我更關注的是產品+網絡和服務+網絡。現在做產品+網絡，應該是單臺的跟網絡有關的功能應該落地。作為制造廠家，我們關心的是產品賣出去之后能通過網絡了解產品的狀況、故障。作為用戶希望我們的產品網絡化之后能讓他們的利潤得到提升。另外是在全球的銷售方面，如何能夠讓現有的網絡知識來提高服務水平。只有落地了才是真實的。
（2）關于代理方面，現在我們到了最難的時候，大家的利潤空間越來越小。其實我也經歷過，我在2002年進入代理商行業后，當時的銷售額是7600萬，代理了二三十家品牌產品，客戶有一千多家。我到那里經過半年時間，深刻體會到兩點，一是做代理兩頭受氣，二是代理的利潤非常薄。后來我和同事提出了大膽的改革，重新的定位：怎樣能夠與供應商有談判的話語權。首先對代理的品牌進行了壓縮，最終是減至八家，三年時間內，我們要讓這八家品牌在國內成為前三位。四年后，我們做到了4.8億。做代理做到全國第三位是如何辦到的？剛才李總說的，要增加附加值延伸，當時我們是第一家提出要在電子行業做技術支持，專門請了一位技術總監，由我們代理商為芯片產品做技術服務。這樣一來，更方便為客戶服務，原廠家也更愿意與我們合作。
（3）鮑麥克斯售后服務的新模式。在我們行業還有很大利潤空間的時候，大家不重視售后。隨著產品利潤率的下降，高成本的售后服務已經不能滿足需要了。三年前，我們就提出了鮑麥克斯的售后服務新模式，前提是研發人員盡可能把產品的故障率降低，在這個前提下，再做售后工作的轉型。目前為止我們有二十個售后服務人員。這二十個售后服務人員并不只是在做售后服務。它要做三件事情：一是培訓，給我們的特約營銷點、經銷商進行培訓。二是全球備件的管理。三是做所有經銷商的銷售，這和我們的銷售部門是不沖突的。公司的銷售部門是把產品給用戶，售后服務部門更多的是把產品給經銷商，是做二級市場。讓原來代理商有提供技術支持的能力，甚至可以做整體方案，使代理商的附加值延伸。
在鮑麥克斯參加過培訓的全球服務人員，可以他們連起來的話。像滴滴打車的模式，哪一個工廠壞了我們就可以知道附近有哪些服務點可以幫用戶維修。代理商有了售后服務的數據就有客戶。反過來對于銷售的推動作用是非常明顯的。
所以說，如果我們行業上中下聯合起來，加上現在的信息這么透明，一定會有方法解決當前行業面臨的困境。
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